Скандинавская модель vs украинские реалии. Топ-5 отличий в формировании лидеров

На первый взгляд, шведские работодатели ожидают от своего персонала примерно того же, что и работодатели с других стран — способности показывать результат, ориентированности на развитие, креативности. Однако смысл этих, казалось бы, универсальных понятий может здорово различаться.

Под результатом понимаются и сами показатели, и то, что они достигнуты «экологично» для всех, без человеческих потерь. Шведы не верят в то, что человека можно (или нужно) заставлять работать. Человек сам хочет, но не всегда считает себя способным.

Исходя из этого, задача руководителя-лидера:

1. Создать человеку условия, чтобы мог спокойно работать — условия физические и ментальные (например, удобное рабочее место, включая удаленное, чтобы облегчить ему жизненный пазл — он ведь не только работник, но и мать, отец и пр.; гибкий график и т.д.)

2. Помочь человеку поставить перед собой правильную цель, чтобы тот знал, к чему он идет и сам мог сверяться, насколько хорошо продвигается.

Еще один важный для шведов момент. Результат одного человека, хоть и важен, но не имеет большого смысла. Если человек работает в одиночку без учета результатов и темпов остальных «смежников», то он не молодец. Шведы ценят, когда каждый сотрудник осознает взимозависимость (inter-dependency) результатов и целей, и понимает, что у всех разные условия. А это означает, что одно из ценнейших качеств, которые требуются от лидера и вообще работника, — это эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект. Если человек жутко умный и много чего может достичь, но у него худо с эмоциональной сферой, то ему предпочтут другого, у которого может даже не быть формальных характеристик для этой должности. Под эмоциональным интеллектом (EQ) шведы понимают способность осознавать, называть и контролировать свои эмоции, управлять своими эмоциями и уметь влиять на эмоциональную сферу другого человека.

В частности, это позволяет человеку видеть разницу между ЧЕЛОВЕКОМ и тем, что он ДЕЛАЕТ, а значит, например, конструктивно критиковать, не переходя на личности. Это убирает ненужные конфликты и, разумеется, влияет на климат и результат. Короче, people mamagement вместо task management. Почти все лидеры учатся коучинговым подходам к лидерству, ходят на курсы коучинга и пр. Ожидается знание особенностей коллективных процессов, групповой динамики и пр. — все то, что нужно для принятия решений с участием ресурсов всех членов. Лидеры-одиночки популярностью не пользуются :)

Ориентированность на развитие, движение вперед, инновационность, при котором вперед движется как компания, так и сам человек. От руководителя-лидера ожидается, что он будет помогать каждому сотруднику развиваться. А под «инновационностью» понимается креативность в поиске решений, и в первую очередь через человеческие/социальные инновации, которые помогают находить решения коллективно, таким образом повышая инновационную управленческую способность всей организации.

При всей нашей кажущейся коллективности шведские организации строятся на активной индивидуальной ценности и личной ответственности человека, каждого на своем месте. Ожидается, что ты сам будешь принимать решения в интересах всей организации, тебе это доверяется. Иерархии плоские, их почти нет, не надо бегать к шефу за разрешением. Ожидается также, что, если ты не можешь/не смеешь принять решение, то придешь и посоветуешься. Поэтому из личных качеств ценится аутентичность (непритворство), искренность и человечность. Решения должны быть основаны на здравом смысле, чтобы все поняли и могли принять. При этом людям уже с детских лет прививается критическое мышление, чтобы стадом не ходили, ярлыки на людей не вешали и уважали каждого (политкорректность — это обязательное условие!) Все это, конечно, не облегчает работу лидера, ведь истин в последней инстанции нет, и за эффектом своих действий и слов приходится следить :)

Такие качества как «рисковость» не особо приветствуются, так же как и «соревновательность» — они считаются признаками «невзрослости». В чисто «достигательских» организациях сложно построить долгосрочную устойчивость на основе нефинансовых факторов — экологических, социальных и пр. Если бизнес ведется ради бизнеса — то такие лидеры тоже не считаются венцом творения. Смотреть надо дальше, смотреть надо шире (учитывать эффекты от своей деятельности для многочисленных стейкхолдеров, а еще лучше — привлекать их к планированию), смотреть надо глубже — в человеческие ценности, и от них уже все выстраивать.

Короче, нелегко быть шведским лидером :) Ожидания огромны, справляются далеко не все.

Анастасия Некрасова — одна из 24 спикеров и бизнес-практиков ЧЕТВЕРТОГО HR Wisdom Summit. Более детально о шведских подходах в управлении персоналом Анастасия расскажет на мероприятии 23 июня.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.