Верю-не верю. Как корпоративная культура влияет на эффективность работы компании

Сейчас корпоративная культура становится модным трендом. Почему корпоративная культура такое сложное понятие и большинство компаний живут с ней больше формально, чем честно? Основная проблема кроется в том, что корпоративная культура — не о людях, а о вере. У многих компаний в корпкультуре прописаны правильные и разумные вещи, но почему-то «не бьющие в сердце». Вопрос состоит в одном — верят в это люди или нет, живут они этим или нет.

Порядка 86% компаний в мире называют корпоративную культуру приоритетом номер один в кадровой политике. В Украине цифра чуть меньше, но тоже достаточно значима. Как вы думаете, почему топ-менеджмент зациклен на этой теме? Многие управленцы уверены, что если формализовать все моменты, связанные с корпоративной культурой, то наступит счастье. Обычно нанимают дорогих консультантов, которые приходят и продают стандартный набор решений, которые мы все знаем.

Корпоративная культура включает в себя как формальную часть, как то миссия, видение, стратегия, модель компетенции и т.д., так и неформальную. Когда вы начинаете сравнивать формальную часть разных компаний, оказывается, что отличия между ними небольшие. Корпоративные ценности каждой компании — это о добром и вечном. Но когда мы касаемся неформальной части (вера, идеология, ролевые модели), то тут у компаний начинаются проблемы.

Придите в любую компанию, там вы найдете миссию, видение, ценности. Спросите у всех сотрудников: «Вы любите компанию?». » Ну, конечно любим», — отвечают они. Задаем следующий вопрос: «Товарищ дорогой, ты без денег согласен работать?». Вот здесь начинаются чудеса.

Можно скопировать у конкурента технологию, можно привлечь в компанию массу лучших специалистов с рынка, но насколько эти люди смогут вместе эффективно работать и сделать то, что в другой компании они сделать не могут? Иными словами, насколько они объединены общей корпоративной культурой.

Ключевой вопрос, который следует задать при внедрении корпоративной культуры — как измерять ее эффективность? Все компании проводят исследование социального климата — смотрят насколько сотрудники компании лояльны, вовлечены, удовлетворены. Но эти цифры сами по себе ничего вам не дают. Почему?

Помните знаменитую фразу доктора Хауса «Все лгут»? Если директор предприятия очень сильный, то он объяснит сотрудникам, как нужно «правильно» заполнять очередную анкету. Чтобы цифры по этому предприятию были хорошие. Потому что когда генеральный директор группы компаний в конце года будет сравнивать показатели по предприятиям, то желательно быть в верхней части листа, а не в нижней. Так происходит сплошь и рядом.

И это ошибочный подход, ведь последние исследования наглядно демонстрируют, что корпоративная культура влияет на финансовый результат. К примеру, на 41% увеличивается качество работы как таковой, прибыльность растет на 22%, если в компании присутствует эмоциональная вовлеченность персонала. Люди способны творить чудеса.

Давайте будем честными с собой. Вспомним Хауса. Смог бы он справиться со своей задачей самостоятельно? Что он сделал со своей командой молодых ребят? Он издевался над ними, вел себя неполиткорректно. Но в итоге он обратил их в свою экспертную веру, и к концу работы это была слаженная команда с едиными принципами, ценностями и системой координат.

Корпоративная культура охватывает всю жизнедеятельность компании и оказывает ключевое влияние на конечный результат вне зависимости от того, занимается менеджмент компании ее осознанным формированием или нет. Если вы приняли решение влиять на изменения корпоративной культуры, ключевой вопрос — насколько вы готовы измениться сами, только не декларативно, а по-честному. Построение корпоративной культуры — это не проект. Ее нельзя построить за месяц, год или два. Это должен быть постоянный процесс, постоянная системная работа, во главе которой должна стоять коммуникация CEO и других топ-менеджеров с рядовыми сотрудниками компании.

8 новых правил для корпоративной культуры:

Новая философия отношения с сотрудниками: сотрудники — это внутренние клиенты

Поддержка со стороны топ-менеджмента

Наличие «хозяина» проекта

Постановка задачи и КПЭ на старте

Кросс-функциональная команда с высокой вовлеченностью

Достижение и коммуникация quick wins для поддержки вовлеченности

Инструменты по повышению вовлеченности должны базироваться на аналитике и сегментировании сотрудников по потребностям

Развитие системы накопления данных

Запись опубликована в .