Как построить эффективное взаимодействие между собственником и наемным топ-менеджером

Вoпрoс пoстрoeния эффeктивнoгo и взaимoвыгoднoгo взaимoдeйствия мeжду сoбствeнникoм бизнeсa и нaeмным упрaвлeнцeм aктуaлeн для мнoгиx рынкoв. Чтoбы выстрoить тaкoe взaимoдeйствиe мeжду сoбствeнникoм и нaeмным упрaвлeнцeм, вaжнo сoблюдaть нeскoлькo ключeвыx принципoв.

Прeждe всeгo стoит пoнять, чтo мoтивируeт сoбствeнникoв бизнeсa и чeгo oни бoятся. У сoбствeнникoв oсoбoe oтнoшeниe к свoeму бизнeсу, и зaчaстую иx бeспoкoит, чтo они не найдут топ-менеджера, который сможет сохранить, а в будущем и развить их бизнес. Во-первых, собственники считают, что топ-менеджеры никогда не будут относиться к их бизнесу как к своему собственному, не будут «гореть» их идеей и делом. Это убеждение обрекает поиск наемного топ-менеджера на провал.

Во-вторых, собственники имеют завышенные ожидания от наемных управленцев, полагая, что они будут так же самоотверженно и увлеченно развивать компанию или же сразу решат все проблемы их бизнеса. Естественно, наемному управленцу тяжело оправдать эти ожидания, ведь он — не собственник бизнеса, а решение многих бизнес-задач зачастую требует совместного участия и собственника, и топ-менеджера, при этом не каждый собственник готов к изменениям.

В третьих, у собственников нет кредита доверия наемным управленцам. Они стремятся проверять и контролировать каждое решение своих топов, а такой подход зачастую демотивирует топ-менеджера и раздражает собственника.

Эти опасения собственников естественны, но именно они мешают выстроить эффективное взаимодействие с наемным управленцем.

У наемных управленцев есть свои представления о том, каким может быть сотрудничество с собственником, и не всегда эти представления соответствуют действительности.

Так, большинство топ-менеджеров из международных компаний со штаб-квартирами за пределами региона не работали напрямую с собственниками. Зачастую их разделяли несколько уровней управленцев, которые переводили ожидания собственника или акционеров на язык понятных задач и четких KPI. Соответственно, топ-менеджеры видят бизнес-цели, способы их достижения и ожидаемые результаты не так, как собственники локального бизнеса. Кроме того, бизнес-процессы в международных и украинских компаниях выстроены по-разному, и требования к топ-менеджерам в этих компаниях различны. Часто наемные управленцы не учитывают этих различий и не способны адекватно оценить, насколько их навыки и опыт работы в международной компании будут соответствовать требованиям собственника украинского бизнеса.

Управленцы высшего звена, которые работали напрямую с собственником, обычно опасаются, будет ли их вознаграждение соразмерным их вкладу в развитие компании, будет ли оно выплачено в полном объеме, и совпадает ли их видение результата с видением собственника. Кроме того, нередко наемные топ-менеджеры опасаются, что проект, которым собственник «горит» сегодня, в будущем может оказаться менее приоритетным для него. Это значит меньше инвестиций в проект и меньше возможностей для карьерного роста управленца. Также топ-менеджеры опасаются, что стиль общения, формат постановки задач и оценки результатов украинских собственников будет существенно отличаться от западных стандартов ведения бизнеса. К сожалению, бизнес-культура в украинских компаниях далека от общепринятых принципов цивилизованного мира, и очень часто это мешает наладить эффективные взаимоотношения между собственником и наемным топ-менеджером.

В действительности список опасений и тревог как собственников бизнеса, так и наемных топ-менеджеров может быть намного длиннее. Перечисленные выше — самые распространенные. Рекомендуем соблюдать несколько ключевых принципов, чтобы выстроить эффективное взаимодействие между собственником и управленцем в самом начале сотрудничества.

Рекомендации для собственников:

  • Не строить иллюзий о топ-менеджере как о человеке, который полностью заменит собственника или сразу же решит все проблемы его бизнеса.
  • Честно ответить себе на вопрос о том, готов ли он делегировать топ-менеджеру часть своих полномочий. И если уверенности в правильности решения нет, нанимать управленца не стоит.
  • Строить бизнес-отношения, основываясь на формализованных договоренностях, достигнутых во время переговоров. Моменты, которые важно зафиксировать: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели и как они будут измеряться; процедуру выплаты вознаграждения; процедуру выхода топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.
  • Рекомендации для топ-менеджеров:

  • Не строить иллюзий о собственнике, основываясь на предыдущем опыте работы в других компаниях и других отраслях: компании и их подходы к ведению бизнеса — разные.
  • Строить бизнес-отношения, основываясь на формализованных договоренностях, достигнутых во время переговоров. Моменты, которые важно зафиксировать: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели, и как они будут измеряться; процедуру выплаты вознаграждения; процедуру выхода топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.
  • Соблюдение этих простых правил позволит создать основу для эффективного взаимодействия собственника и топ-менеджера в будущем.

    Тем не менее, во взаимоотношениях «собственник — наемный топ-менеджер» могут быть определенные критичные точки, когда, например, нужна дополнительная мотивация для эффективного топ-менеджера или нужно сохранить преемственность при выходе управленца из организации. Общие рекомендации для таких ситуаций будут следующими:

  • Комплексно оценивать вклад наемного управленца в развитие бизнеса собственника.
  • Учитывать интересы и дополнительную мотивацию для талантливого топ-менеджера в долгосрочной стратегии развития бизнеса.
  • Оценивать и прогнозировать риски возможного выхода топ-менеджера из компании и продумывать план действий для сохранения преемственности бизнеса.
  • Топ-менеджерам мы рекомендуем не бояться озвучивать свои карьерные ожидания и амбиции.

    Более детальный план действий для удержания эффективного топ-менеджера, который достигает целей и обеспечивает определенные результаты, может быть следующим:

  • Периодически сверять, достигаются ли бизнес-цели и совпадают ли его интересы с интересами наемного управленца. Кроме того, важно не пропустить тревожные сигналы о том, что топ-менеджер думает о выходе из бизнеса, чтобы вовремя предпринять необходимые действия.
  • Оценивать работу наемного управленца комплексно. Важно, что наемный управленец снимает нагрузку с собственника и высвобождает ему больше времени для поиска новых горизонтов. Сам же топ-менеджер занимается операционным управлением компанией, развитием команды и выполнением других задач. И если для повышения эффективности такого управленца нужна дополнительная мотивация, как например, партнерство, доля прибыли или доля в компании, стоит подумать об этом, ведь эффективных тандемов собственника и наемного управленца не так много на рынке.
  • Так же нередки случаи, когда талантливые топ-менеджеры страдают от «профессионального выгорания», симптомами которого являются эмоциональное истощение и упадок сил. Все это снижает эффективность управленца. Либо же происходит изменение приоритетов. Поэтому важно вовремя заметить тревожные симптомы у топ-менеджеров, чтобы на ранних стадиях, пока урон бизнесу не нанесен, определить оптимальный план действий. Среди вариантов, которые стоит рассматривать, — частичный отход от управления организацией (в западной практике этот период называют career break), например, для получения

    Запись опубликована в .